Ángel L. Meroño Cerdán
Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Murcia (1)
En la línea de los esfuerzos por regirse por criterios económicos, cada día adquiere más relevancia el término profesionalización. Con él se hace referencia a la necesidad de gestionar una empresa familiar de la misma manera que cualquier tipo de empresa. Asumiendo que es una finalidad completamente deseable, sin embargo, relacionado con este “mágico” término surgen una serie de cuestiones que me gustaría tratar.
En primer lugar, con frecuencia se entiende erróneamente por profesionalizar la incorporación al equipo directivo de personas ajenas a la familia. ¿Es que los familiares no son profesionales ni pueden llegar a serlo?, y el fundador, ¿tampoco era profesional? Por tanto, es preciso definir lo que significa profesionalización que no es otra cosa que disponer de unos directivos y unos sistemas de gestión que permitan las decisiones y el funcionamiento más eficaz y eficiente. Y, por supuesto, es independiente de la pertenencia a la propiedad familiar. Es más, a igualdad de capacidad, es preferible contar con directivos pertenecientes a la familia. No obstante, el recurso a los directivos ajenos a la familia es una práctica cada vez más frecuente.
Los directivos no familiares tienen como desventaja su desconocimiento de la idiosincrasia y la cultura de la empresa, sin embargo, aportan una interesante ventaja como es la posibilidad de que la propiedad le exija resultados por su gestión sin interferencias familiares. Esto me lleva a un segundo elemento a considerar como es la relación de la propiedad con los directivos no familiares. Si ya es complicado encontrar buenos directivos, en el caso de las empresas familiares la dificultad se acentúa puesto que son necesarias habilidades especiales para tratar con la familia propietaria. En este sentido, la contratación de un directivo no familiar se ha comparado con la situación de darle las llaves de casa a un extraño. Este directivo debe ser capaz de generar la suficiente confianza para que los distintos componentes de la familia confíen en su gestión. Para que los directivos no familiares no encuentren frustrante su trabajo deben gozar de la pertinente autonomía.
El tercer aspecto que debe ser contemplado en la profesionalización es el desarrollo de los órganos de gobierno y dirección, tanto los de la empresa familiar como los de la familia empresaria, fundamentalmente consejo de familia, junta de propietarios, consejo de administración y consejo de dirección. A través de estos órganos cada tipo de problemas encuentra su oportuno foro de decisión. Muchas empresas retrasan la profesionalización de la estructura de gobierno corporativo bajo la creencia de que la dimensión de su empresa no lo requiere. Este planteamiento es erróneo porque precisamente la creación de estos órganos es un proceso lento y esencial para las empresas en crecimiento para evitar futuros conflictos. Por tanto, precisamente las empresas de menor dimensión donde todavía no han asomado los problemas familiares son el escenario ideal para definir y desarrollar cuestiones sobre su gobierno corporativo.
Finalmente, quiero aportar algunos datos derivados de un estudio presentado por la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Murcia hace unos meses. Las pequeñas empresas familiares (entre 10 y 49 empleados) cuentan con Consejo de Administración en un 34% de los casos, el resto recurren a otras fórmulas donde destaca la figura del Administrador único. En las empresas medianas (entre 50 y 250 empleados) la cifra asciende al 47%. Estas cifras revelan que todavía hay un camino importante por recorrer. El Protocolo Familiar está presente entre el 4,5% y el 5,3% según estemos ante pequeñas o medianas empresas. En este caso no hay diferencias por tamaño y solamente se puede decir que las empresas que lo tienen son las que verdaderamente han apostado por la continuidad y donde la participación de la familia no será un obstáculo para alcanzarlo sino, todo lo contrario, será la baza que las diferenciará de otras empresas.
En definitiva, la profesionalización no se refiere sólo a contar con buenos directivos y unos principios de gestión eficientes, también deben ser desarrollados los oportunos órganos de Gobierno Corporativo donde la familia, como propietaria, debe tomar decisiones fundamentales sobre la empresa y la familia.
(1) La Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén quiere agradecer a Ángel L. Meroño Cerdán su colaboración con este artículo que fue publicado en el Boletín especial de la Cátedra en el año 2011, con motivo de la celebración de su 10º aniversario.
