Purificación Parrado-Martínez, Sonia Sánchez-Andújar y María Comino-Jurado
Pese a que la estructura de capital es una cuestión primordial en las finanzas corporativas de cualquier negocio, parece no haber consenso aún en cuanto a los verdaderos factores que determinan e impulsan esta importante decisión en el caso concreto de las empresas familiares. Este hecho podría deberse a la heterogeneidad existente dentro de este grupo de negocios, ya que es ampliamente reconocido que las diferencias entre empresas familiares pueden llegar a ser incluso mayores que las discrepancias entre las empresas familiares y no familiares.
Además de los distintos objetivos y recursos que podemos encontrar en cada compañía, la diferente presencia de la familia en el Consejo de Administración de la empresa y la generación familiar al frente del negocio destacan como dos de los principales factores que condicionan esas diferencias entre una empresa familiar y otra, y que, en consecuencia, acaban provocando también distintas decisiones de financiación.
Por un lado, el Consejo de Administración es uno de los mecanismos más importantes de gobierno corporativo, que además de definir la estrategia de la empresa, sirve de nexo para unir los intereses de accionistas y directores, pero, ¿en todas las empresas familiares encontramos la misma presencia de los miembros de la familia en este órgano? Sin lugar a dudas, la respuesta es no; de hecho, la implicación familiar en dicho órgano puede diferir en el número, proporción, posición o relación de los miembros de la familia en la jerarquía del mismo. Y esta no es una cuestión baladí, dado que la influencia que los propietarios familiares con gran poder y control en el Consejo de Administración pueden tener en la toma de decisiones, acaba siendo un motor de conservación de eso que llamamos riqueza socioemocional de la empresa familiar, y que abarca aquellos objetivos no económicos, como el deseo de mantener el control del negocio y extenderlo a generaciones futuras, o la mejora del bienestar de la familia.
Por otro lado, la generación al frente del negocio se ha postulado también en las últimas décadas, no solo como un factor relevante de las diferencias entre unas empresas familiares y otras, sino también como un pilar clave en su supervivencia, siendo los procesos de sucesión mal planificados uno de los motivos del alto índice de empresas que desaparecen tras la primera generación. En este sentido, podríamos plantearnos: ¿por qué se aprecian tantas distinciones entre empresas que se encuentran en diferentes etapas generacionales? Pues bien, es fácil entender que el comportamiento de los miembros de la familia pertenecientes a generaciones posteriores puede diferir totalmente con respecto al de la primera, puesto que el vínculo familiar pierde fuerza con cada sucesión, la implicación de los miembros de la familia en el negocio puede disminuir, la importancia otorgada a los objetivos familiares y empresariales puede cambiar, y la percepción del riesgo puede ser diferente, lo que acabará también afectando irremediablemente al deseo de preservar esa riqueza socioemocional de la que antes hablábamos.
Pero como comentábamos al principio, nuestra inquietud va más allá y nos lleva a plantearnos: ¿realmente la distinta implicación familiar en el Consejo de Administración y la generación al frente del negocio son responsables de que las empresas familiares decidan de manera diferente sobre la forma de financiarse o sobre su estructura de capital? Pues bien, tras la realización de un estudio sobre el endeudamiento de una amplia muestra de empresas familiares españolas, la respuesta obtenida es rotundamente afirmativa, confirmando el significativo impacto de estos dos factores, junto a otros determinantes del endeudamiento tradicionalmente estudiados, como la rentabilidad económica y financiera, la liquidez, la edad o el tamaño.
En concreto, los resultados sostienen que cuanto mayor sea la implicación familiar en el Consejo de Administración, mayor será el endeudamiento. Esto puede deberse a que, al estar más presente la familia en este órgano, su influencia en las decisiones financieras será también mayor. Y a la hora de tomar dichas decisiones, el deseo de conservar la riqueza socioemocional y el miedo a perder el control de la empresa hace que la disyuntiva entre endeudarse o ampliar capital se resuelva hacia un mayor nivel de deuda, evitando así la entrada de accionistas externos a la familia, que acabarían diluyendo la propiedad familiar. Además, debemos tener en cuenta que la implicación de la familia en la empresa y, por tanto, la presencia de sus valores y objetivos en la organización, genera confianza en los prestamistas, por lo que las empresas familiares pueden tener mejor acceso a la deuda.
En cuanto a la etapa generacional, el nivel de deuda parece reducirse conforme la empresa pasa de primera a segunda y sucesivas generaciones. Indudablemente, el sentimiento de arraigo del fundador o fundadores en el negocio es muy fuerte, por lo que la alternativa de endeudarse es la más atractiva en caso de no disponer de financiación interna suficiente. En cambio, la segunda o sucesivas generaciones, en las que los lazos familiares y el deseo de preservar la riqueza socioemocional generalmente van perdiendo terreno en aras de la riqueza financiera, podrían optar por menores niveles de deuda debido a su mínima disposición a asumir riesgos. De este modo, estarán más dispuestos a permitir la entrada de accionistas externos en caso de requerirse financiación adicional, aumentando así los recursos propios de la empresa a costa del endeudamiento. Adicionalmente, las empresas familiares se vuelven más adversas al riesgo tras el proceso de sucesión y no se muestran tan preocupadas por el crecimiento del negocio como por la conservación de su patrimonio, lo que reducirá igualmente el uso de la deuda ante la necesidad de financiación externa.
Finalmente, en cuanto a los determinantes tradicionales de la estructura de capital, cuanto más grande, antigua, rentable y líquida es la empresa familiar, menos dependiente será de la financiación mediante deuda, pudiendo optar por otros recursos financieros, como los fondos internos acumulados.
En definitiva, la particularidad e idiosincrasia de las empresas familiares abre un mundo de posibilidades en la exploración de nuevas teorías, motivaciones y determinantes que pueden modificar o enriquecer nuestro entendimiento sobre las decisiones financieras tradicionales.
Para más información puede contactar con Purificación Parrado-Martínez (pparrado@ujaen.es), Sonia Sánchez-Andújar (sandujar@ujaen.es) o María Comino-Jurado (mcomino@ujaen.es).