Guadalupe Fuentes Lombardo
En este artículo queremos hacer un breve análisis de la percepción que tienen las empresas familiares andaluzas sobre la utilidad del protocolo familiar y la disposición a usarlo.
Existe un amplio consenso en el reconocimiento de que el protocolo tiene un papel relevante en el proceso de sucesión de empresas familiares. Suele admitirse que el protocolo ayuda a la planificación de los procesos de sucesión y favorece la continuidad y supervivencia de este tipo de empresas. No obstante, el estudio de las empresas familiares andaluzas muestra el escaso nivel de implantación de este instrumento.
El protocolo familiar es el reflejo de los deseos y compromisos adquiridos y negociados por los miembros de la familia, implica la existencia de acuerdos y responsabilidades adquiridas en el cumplimiento de su contenido, lo que contribuye a evitar numerosos conflictos, al anticipar posibles soluciones a los mismos, así como a favorecer el desarrollo de la empresa y la longevidad de su carácter familiar.
Pese a lo anterior, resulta sorprendentemente el bajo porcentaje de empresas familiares andaluzas que disponen de protocolo (8%), porcentaje homologable al del resto de empresas españolas, según un estudio realizado por el Instituto de la Empresa Familiar y la Red de Cátedras de Empresa Familiar en 2015.
El planteamiento anterior justifica la necesidad de conocer con mayor profundidad ¿Qué percepción tienen las empresas familiares sobre la utilidad del protocolo familiar y cuál es su predisposición a emplearlo?
Para responder a esta cuestión, un total de catorce empresas familiares andaluzas de distinto tamaño, sector de actividad, localización, personalidad jurídica, ámbito geográfico de mercado y edad fueron seleccionadas. En dicha selección, también se tuvieron en cuenta características concretas de este tipo de empresas, tales como número de relevos generacionales acontecidos, porcentaje de propiedad en manos de miembros de la misma familia, porcentaje de puestos directivos ocupados por familiares y composición familiar y no familiar del consejo de administración. Los informantes seleccionados fueron personas que ocupaban puestos de CEO en estas compañías. También participaron miembros de sus respectivos consejos de administración y equipos de alta dirección. A todos ellos se les entrevistó para la recogida de información.
Los resultados muestran como el protocolo familiar se ha considerado como una herramienta útil de cara a la resolución de posibles futuros conflictos para aquellas empresas que crecen en tamaño y también en número de miembros de la familia que se incorporan al negocio. Con su elaboración se trata de dar respuesta al modo de proceder ante determinadas situaciones que puedan acontecer en el futuro. En las empresas en las que dicha herramienta se considera relevante, la continuidad del carácter familiar de la empresa es el objetivo prioritario de la familia. A pesar de ello, son pocas las empresas que cuentan con esta herramienta, aunque se considera de sumo interés. La explicación la encontramos en que no siempre se percibe que el protocolo pueda asegurar la continuidad del negocio familiar por los inconvenientes que también conlleva su elaboración. De este modo, algunas empresas familiares no se plantean su elaboración. Las siguientes razones justifican lo anterior:
- El haber tomado determinados acuerdos previos y el llevarlos a la práctica puede tener consecuencias negativas para la familia hasta el punto de hacer peligrar la continuidad del carácter familiar de la empresa. Así es como se percibe pese a que el protocolo requiere de la conveniencia de su revisión a lo largo del tiempo.
- La incertidumbre sobre la continuidad del carácter familiar del negocio. Pese a ser un objetivo prioritario, no se realiza una planificación adecuada que contribuya a su logro. Se considera que existen otras alternativas para la solución de posibles conflictos distintas al protocolo, como son las propias “normas no escritas del negocio”; normas establecidas por aquellas personas que se encuentran al frente del negocio y que dejan claro cuál debe ser la influencia del resto de miembros de la familia, es decir, en qué decisiones se les permite participar y en cuáles no.
- El pequeño tamaño de la empresa, que el número de miembros de la familia implicados en el negocio sea reducido, la falta de puestos directivos y departamentos dentro de la empresa para incorporar a otros miembros de la familia y la escasez de dinero son otras de las razones aportadas.
- El elevado precio que conlleva su elaboración.
- Decisiones consensuadas y reflejadas en el mismo pueden ser beneficiosas en el futuro para la empresa, pero no para la familia. Para evitar lo anterior y tomar acuerdos según la evolución de ambos sistemas (empresa y familia), en ocasiones, se elude el uso de esta herramienta.
- La dificultad de alcanzar acuerdos y plasmarlos en un documento puede generar conflictos en la familia que se tratan de evitar.
- La falta de formación de los propietarios familiares sobre “empresa familiar”, pues no entienden la necesidad de hacer un protocolo y de llegar a acuerdos previos, para evitar conflictos en el futuro.
- La existencia de fundadores de edad avanzada, pues los posibles sucesores entienden la idoneidad de no acometer el protocolo para evitarles los inconvenientes asociados a su elaboración.
- La percepción de connotaciones negativas que conlleva su elaboración como pueden ser la intención de transmitir a otros la responsabilidad, abandonar, dejar, escapar, mostrar la merma de capacidades que podrían estar vinculadas a una edad avanzada y dar por hecho que en el futuro van a surgir conflictos.
- La costumbre, pues problemas importantes acontecidos en la empresa se han ido solucionado sin la necesidad de un protocolo; se han ido resolviendo poco a poco.
- La elaboración del protocolo es percibida por el fundador como la pérdida de su empresa, acordar el modo en el que el negocio va a ser transmitido a la siguiente generación.
- La aportación de información relevante sobre determinadas cuestiones empresariales y/o familiares que no sean conocidas por todos los miembros de la familia y, más aún, cuando supone la necesidad de que dicha información sea aportada a externos a la familia.
- La elaboración del protocolo implicaría permitir que personas ajenas a la familia participasen en decisiones relacionadas con posibles problemas que puedan surgir. Sería como aceptar, frente a terceros, que dentro del seno familiar hay o va a haber conflictos.
En esta misma línea, destacar cómo muchas de las dificultades encontradas en el protocolo se relacionan con la sucesión y el relevo generacional. Otros aspectos que se deben tratar en la elaboración de esta herramienta han sido referidos en muy pocas ocasiones, tales como la salida o la incorporación de miembros de la familia al negocio o la transmisión de la propiedad a las siguientes generaciones familiares. Además, otras cuestiones como abordar la relación económica entre la familia y la empresa no han estado tan presentes. Esta herramienta trata de planificar del modo más favorable el gobierno de familia y empresa.
A modo de síntesis, los inconvenientes encontrados ponen de manifiesto que existe una notable carencia de formación en este sentido. Se requiere un mayor conocimiento e información sobre la utilidad de esta herramienta y la conveniencia de planificar en la empresa a largo plazo los temas que en la misma se abordan.
Desde la Cátedra Ávolo de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén animamos a las empresas familiares jiennenses a apostar por la elaboración del protocolo familiar como herramienta para evitar posibles conflictos y favorecer la continuidad del carácter familiar. Las ventajas que conlleva su elaboración compensan con creces las dificultades señaladas.
Para más información puede contactar con Guadalupe Fuentes Lombardo en el correo electrónico gfuentes@ujaen.es o consultar el libro “La empresa familiar en Andalucía: Desarrollo y Continuidad”