Entrevistamos a Ildefonso Espinosa Jiménez, gerente de Aceites Espinosa
9/4/2007
La familia Espinosa lleva muchos años dedicada a la fabricación de aceite de oliva en el municipio jiennense de Pegalajar. La Cátedra de Empresa Familiar de Jaén ha entrevistado a D. Ildefonso Espinosa Jiménez, empresario inquieto, gerente de la empresa familiar Aceites Espinosa, quien nos da a conocer su propia empresa y nos enseña interesantes experiencias vividas en sus años de ejercicio profesional.
D. Ildefonso se incorporó a la empresa después de dejar la Universidad de Málaga donde cursó la carrera de Económicas. Tres de sus cuatro hermanos trabajan en la empresa, y también dos de sus sobrinos. Sus hijos están fuera de la empresa, uno de ellos ha creado su propia compañía. Aceites Espinosa se dedica a la fabricación de aceite de oliva y tiene una producción de dos a tres millones de Kg. de aceite, cuenta con puestos de recepción de aceituna con instalaciones propias en varios puntos de la provincia, y hace treinta años se incorporó la actividad de envasado.
D. Ildefonso es una persona que se plantea a menudo en su vida profesional cómo se puede hacer avanzar a las empresas familiares. Prueba de ello es que hace hincapié en sus puntos débiles y en cómo hacerles frente para superarlos.
¿Cuál ha sido la evolución de su empresa?
La nuestra es una empresa familiar, la típica y tópica empresa familiar que procede de nuestros abuelos y de una empresa que mantenía mi padre en unión con otro tío mío, que es la empresa de al lado de la cual nos escindimos en 1984. Estamos en la tercera generación y somos los que realmente ahora mismo llevamos todo el trabajo, la dirección, la gerencia y, en definitiva, el negocio. En la almazara estamos todos los herederos, mi madre y mis cuatro hermanos y todos trabajando aquí, excepto mi hermano el mayor. Nuestro padre cuando se murió dijo: como tengo cinco hijos, partes iguales para todos, y se llevan la misma cantidad y ganamos todos lo mismo, tenemos todos el mismo sueldo, independientemente del puesto que ocupemos y de las horas de trabajo o la dedicación.
¿Su padre le designó a usted para que siguiese al frente del negocio?
Mi padre me puso a mí porque consideró, en su momento, que yo era el más idóneo y depositó la confianza en mí. De los primeros ordenadores que se pusieron fue el mío y mi padre decía, lo que tú necesites, tira para adelante, él estaba ya previo a la jubilación, aunque murió firmando los talones con ochenta y dos años. Mi padre era una persona muy adelantada en el comercio, con una visión de futuro importante, una persona lista, inteligente, perspicaz y audaz que empezó de la nada. Fue de los primeros que montó un laboratorio de análisis de la aceituna, se expandió, compró aceituna en muchas provincias, tuvo hasta 24 prensas y era una de las fábricas más grandes que había, estábamos sesenta y tantas o setenta personas trabajando. Yo he vivido la empresa desde muy pequeño, porque me gustaba mucho también el tema, la verdad es que lo vives, igual que cuando tu padre es médico o magistrado, me lo paso bien, lo que hace falta es que disfrutes con tu profesión y entonces lo harás bien, en caso contrario no haces bien ningún trabajo.
¿Y la siguiente generación?
En cuanto a la siguiente generación, están trabajando aquí, los hijos de mi hermano Luis, uno está de conductor y el otro está en el envasado junto con mi hermano. Mis dos hijos no están en la empresa, mi hija está estudiando y el hijo ha montado su propio negocio, y le va muy bien.
Las empresas típicas familiares tienen sus ventajas e inconvenientes, para mi gusto más inconvenientes que ventajas.
¿Cuáles son esos inconvenientes?
Uno de los problemas de la empresa familiar está en la toma de decisiones, en estas empresas se produce un cuello de botella, desde el momento en que la familia no la deja desarrollarse como una sociedad, en la que hay un capital propio o un capital ajeno y una dirección, digamos, más o menos profesionalizada, una gerencia, un Consejo de Administración, que hace la labor de gestión, la labor de crecimiento y de expansión de una forma mucho más profesional y sin el corsé de la familia, la familia condiciona los negocios.
En la empresa familiar hay un Consejo de Familia y si un determinado miembro de la familia dice no a la expansión o al crecimiento, pues está mucho más condicionada. Esto no ocurre sólo en las empresas industriales, sino también en todo tipo de empresas, y aquí en Jaén, se da mucho en las explotaciones agrícolas. Hasta que no muera el padre y el abuelo, no puedes quitar ni un olivo, ni poner el riego, ni comprar un tractor o hacer ningún tipo de mejora o planteamiento distinto a la concepción que hay de tres generaciones anteriores. Así se está hipotecando el crecimiento de la empresa.
Luego viene el problema de la sucesión. En la sucesión hay que dividir o partir las explotaciones agrarias, como normalmente no tienen una forma jurídica de sociedad, sino que son comunidades de bienes o herencias yacentes, entonces es muy difícil que tenga una continuidad, cuando acuerdas tienes una finca de tres o cinco hectáreas que no son económicamente rentables. Estamos “involucionando”. Si no se racionalizan las explotaciones, formando sociedades y se hacen económicamente rentables, cuando no haya subvenciones no se va a poder competir con los aceites de Túnez, Marruecos o Turquía.
¿Cómo se pueden resolver estos problemas?
Hay que cambiar el concepto aunque es un problema cultural y de tiempo, hay que ir profesionalizando las empresas. Lo que falta es formación, y formación a los niveles de la toma de decisión, de la gerencia y de los cuadros intermedios y que se sustituyan a los familiares que no son aptos. Poner en valor toda la empresa para que sea competitiva y los individuos que realmente estén preparados y estén formados, pues esos son los que tienen que tener la dirección de las empresas y por supuesto que van a ser mucho más rentables esas mismas empresas familiares si están eficientemente gestionadas.
Creo que hay zonas de España, en el norte, donde la pequeña y mediana empresa ha evolucionado de otra forma porque hay otro tipo de cultura, y entonces, si en una empresa familiar, el gerente no tiene porque ser el hijo mayor del dueño, si no valen los hijos para ser gerentes, pues se pone un gerente profesional y el señor este pues puede hacer otra labor, es que aquí es casi hereditario, y claro hay gente que vale y hay gente que no vale. Aquí, es que tú eres propietario en primera persona, con voz, voto y decisión, que es distinto a un Consejo de Administración donde tú tienes un tanto por ciento de capital y tú votas sí o no, pero hay una gerencia que toma las decisiones, que está especializada perfectamente, lo que es la fórmula de una sociedad anónima o limitada.
¿Entonces no es un problema solamente de las empresas familiares sino un problema cultural?
Sí, ellos se consideran superiores porque ellos son los dueños, porque la propiedad, el capital se impone al sentido común y a la lógica económica. ¡Yo soy el dueño y soy el que manda!, y claro, ante esto se deja descolgada a la gente más competitiva. A veces me pregunto por qué Jaén es una de las últimas en renta per cápita y por qué se venden el aceite en cisternas a granel a otras provincias y no se vende envasado en grandes cantidades. Yo después de alguna reflexión, la respuesta a la que llego es que hay un “absentismo capitalista”, que la gente dice, oiga usted, es que yo no quiero más dinero que yo ya he cogido mi cosecha y yo vivo como un señor y no quiero más dinero y no quiero más problemas. En otros sitios no pasa esto, la gente inventa, se mete en Internet, empieza a vender de todas las formas habidas y por haber y empiezan a crear riqueza.
¿Cuál cree que será el futuro de esta empresa?
Uno se puede llegar a quemar. Cuando llevas veinticinco o treinta años trabajando y constantemente te cortan las alas. Cuando se propone cualquier iniciativa, hacer publicidad, hacer una línea nueva de envasado o meterse en el comercio internacional, para ganar más y para expandirse, cada uno tiene su forma de ser y de ver y opina exactamente igual que tú porque es dueño, generalmente la contestación es negativa. ¡Yo no tengo problemas, yo no tengo hijos! ¡Si aquí nos conocen bien para qué vamos a gastar en publicidad!.
¿Sé está preparando a la siguiente generación para incorporarse a la gestión de la empresa?
No, porque yo ya como lo he sufrido en mis carnes, no quiero que se vuelva a repetir. En este tipo de empresas se trabaja mucho, en una misma persona se concentra la dirección de marketing, la dirección financiera, la de producción, todas las direcciones, entonces son doce horas todos los días de la semana y contra esto todas las multinacionales se estrellan, es difícil que nos tiren por el suelo pero tampoco podemos tirarlos a ellos porque no podemos crecer. Además, está el problema de la autofinanciación, la principal fuente de financiación suele ser recursos propios porque es el capital de toda la familia, pero lo que ocurre con ella es que se va guardando el dinero aquí, como falta dinero, no se cobra muchos meses para comprar maquinaria o hacer cualquier otra inversión, estás generando patrimonio, sí, pero lo que ocurre es que no estás viviendo.
Yo le he dado a mi hijo una herramienta nueva, que él se la ha buscado desde el principio, apoyándolo financieramente, porque la Administración, aunque lo promete, no ayuda a los nuevos empresarios. El día de mañana esto será lo que Dios quiera
¿Vende su empresa fuera de España?
La empresa familiar, al tener una financiación muy restringida, se tiene que asegurar los pagos al mil por cien. Tenemos pedidos de otros países, pero como al contratar una póliza de crédito de garantía de pago no nos aseguran todo y no podemos soportarlo, perdemos los pedidos. Vendemos casos puntuales, pero como los mercados están muy igualados, preferimos vender aquí, cobrar al contado y cobrar la totalidad, y por eso no nos hemos metido en ese tema. Aparte de la intervención de la familia. Además, sí que haría falta un departamento de exportación. Y da pena porque me entran todos los días correos electrónicos de demandas, en inglés, en japonés, etc. en la Europágina y yo la veo y pienso que podría ser de otra forma si los jóvenes se hiciesen cargo de esta actividad.
Lo que hay que incidir es en las personas, en el cambio de mentalidad, en el cambio de cultura, ir borrando la tradición familiar, que si la madre tiene setenta años, pues no puede estar mandando hasta los noventa que puede ser la vida media, porque ya en una persona que ha perdido facultades… y, sin embargo, sigue siendo la dueña. Se le dice, oiga usted, señor o señora, usted ya cumplió su función, váyase usted a la costa del Sol, que tiene usted capital para irse y dejar a su hijo o a un gerente que le rentabilice y que le gane más dinero. Porque, en definitiva, lo que va a hacer la formación y la cultura es para darnos calidad de vida y bienestar. En la Universidad no se saben estas cosas que he contado, y deben de saberlo de primera mano, y lo mismo que hay sesiones médicas en donde se cuentan las historias, también en la Universidad se debe tener información sobre la empresa familiar, por eso yo pierdo el tiempo con la gente, no lo pierdo, sino que lo cuento porque considero que hay que hacerlo así.
